これまでの組織編成とか人事異動とかのチーム編成の移り変わりのなかで、自分はいままで部分的にしか担当してないつもりだったのに、実は認識以上にたくさん抱え込んでた事に気がついた。
実務部隊の中では一番長居してるので当然の経緯ともいえるけど、主軸をやるべき立場でしょと思ってた人間がすぽんと抜けたタイミングで気がついたら、サポート役のはずだった自分の手のうちにあるものが実はあらら、という違和感。

そんなこの一年、前年に比べてこなす量が増えたのは良かったんだが、ひきつづき量優先で質の不完全燃焼で燻ってて複雑な気分。

今年中盤、担当してるWebサイトのリニューアルに際してその数年分をまとめて振り返ったとき、当たり前なんだけどコンテンツのあちこちに自分が関与していて、それをあらためて並べてみたときに質が結構ひどかったとか、しかしそれは当時なりに予算も自由度も、その不自由さを乗り越えるだけの自力もない中で挑戦してきた結果なんだけど結局これですかとか、そういったものがひっくるめてどさっと降り掛かってきて、なんだか大変痛い思いをした。

# リリースで力つきててそのあとのPDCAのサイクルにのっていないサイトのリニューアルってだいたいそんなもんだよな、な、な(同意を求める)

痛さを引きずりつつ、そして年が明けても善くも悪くも根本的な状況は変わらない事が見えてるので、量を維持しつつ質をどう上げる? というのが一つの課題。

"質"の狙い所として上手い言い回しがおもいつかないけれど、敢えて言葉にするなら、コンテンツオーナーの(時として曖昧な)方針と発注先のちからとの間にある溝を「橋で繋ぐ」から「埋める」にかえるというのが近いような、そうでないような。 ...双方の出っ張ってるところと欠けてるところを把握してないといいぐあいに埋められないよね、という意味で。

これは若干考え過ぎな嫌いもあって、深みに嵌りたくはないし溝が埋まるなんて幻想と思ってる。ただ橋をかけるにしろ溝を埋めるにしろ、責任が相手にあると考えてるチームが上手く行くわきゃねーわと思ってるのは変わらないから、自然とそういう行動にはなるのだけど。

質をどう上げる、なんて目指してるところは漠然としてるようでいて、でもやる事は手探りでたまったものを整理してルーチン(とゆーかせおりー、かな)に置き換えてく事をさぼらない、って基本に尽きるんだろうな。

課題はもうひとつあるんだけど、これはこなせるかどうかわからんから着手してから考える。来年にね。

なんの気なしに見てるうちにどうしたって読み物よりインタラクティブなものに気をもってかれるのは人間の性として仕方ない。にしても検索機能(商品情報)をいじってて気持ちいいことがブランドにつながるから大切なんだよって前提があるとないとでは、他社事例の引用するにしたって違いが出てくるように思うんだ。

勤め先は商品を扱っているとはいえ本質的にはサービス業なので、「細かいことはお気になさらずお声かけていただければご希望にそった商品をご案内いたします」ってのを商品検索でどう伝えるのか、ってのが開始地点のはず。

けど作り込んでいくうちに自分視点の「あったら便利なもの」の集合体になっていって、便利なボタンがたくさん並んだ不便なリモコンみたいなのが出来上がってく。要望に合わせた事細かで豊富な選択肢を提供するのか、要望を汲み取って良きにはからってひっくるめて代行するかの区別が曖昧になってバランスが崩れていく。その塩梅はとても面倒そうで、多数の関係者の合議の上実現させるなんて不可能と思えるほど。

ちまたに流れてる端切のHowToを是と信じて、コンテクストへの考慮がないまま組み立てて満足しているのは見ていて歯がゆい。とはいえすぐに確実な対論が出せるわけでもなく、それこそ運営で探っていくものだけれど、だからなおさら思うんだ、サービスとしての"機能"の提供をどうとらえるかということを。

# この辺ひっくるめてゆーざーえくすぺりえんすとかいうとそれっぽいんだろうけど、あのへんはあじゃいるとおなじくらい、素人が知ったかで使うコトバじゃないなと思っているなど

# そしてこのエントリはFacebookのノートに尻切れとんぼで置いといたものにコメントいただいたので、後半を補足してサルベージしました。コメントありがとうございました。

自己啓発書はその断定的な口調が好きではないので読んでもだいたい読み捨て。この本も、刺さるとこもあり疑うとこもありだったけれど、中でも下記はタイミングよくてちと元気出たので記録しておこうかな、と長文引用など。

この本では、理性を「象使い」、感情を「象」、環境を「道筋」にたとえたうえで、(1)踏み出すべき一歩を「象使い(理性)」に教え、(2)踏み出すエネルギーを「象(感情)」にあたえ、(3)その「道筋(環境)」を整える ことで変化を起こすコツを説いている。

そのなかで、変化を生み出して持続させるには「しなやかなマインドセット」が重要だとしている。「(変化の)途中がすべて失敗に見えることがある」が、「失敗」を「敗北」ととらえると象は歩みを止めてしまう。それを乗り越えて問題を解決した先に自信という感情のピークを迎える、という例としてあげられている、IDEOの一節から。

失敗が変化に必要な一部だとすれば、失敗の捉え方は重要だ。(...中略...)さまざまなプロダクトや経験をデザインして来た世界屈指のデザイン・ファームIDEOのリーダーは、従業員─さらにはクライアント─に失敗を覚悟させる必要性を理解している。

IDEOのCEOであるティムブラウンは、あらゆるデザインプロセスは曖昧模糊とした期間を通り抜けると述べている。(...中略...)「プロジェクトの最初に「希望」というボジティブな感情の山を迎え、プロジェクトの最後に「自信」というボジティブな感情の二度目の山を迎える。その二つの山の中間には、「洞察」というネガティブな感情の谷間がある。

ブラウンは、デザインとは「山から山に優雅にジャンプするようなものではない」と述べている。チームが新たなプロジェクトに乗り出すときには、メンバーは希望と楽観に満ちている。さらに、データの収集を開始し、既存の商品に四苦八苦する生の人々を観察すると、苦労もなく新たなアイデアが飛び出してくる。しかし、次に待っているのは、飛び出して来た斬新なアイデアを統合し、合理的な新しいデザインを産み出すという困難な作業だ。この「洞察」段階になると、気分はすぐ落ち込む。洞察は必ずしも簡単に生まれるわけではないからだ。

多くの場合、プロジェクトはその途中で失敗に思えてくるものだ。チームがこの疑念の谷間を超えれば、ついには勢いに乗ってくる。チームメンバーは新たなデザインを検証し、改良を施し、デザインを変更して磨いていく。そして、「ついに問題を解決したぞ」と思う瞬間がやってくる。すると、チームは自信という感情のピークを迎えるのだ。

IDEOのチーム・リーダーたちは、山と谷のチャートで何をしようとしているのか? 失敗を覚悟させようとしているのだ。プロジェクトの最初に迎える気分の山を信じてはいけないとチーム・メンバーに伝えようとしている。なぜなら、次には困難、苦労、ストレスが待ち受けているからだ。しかし、この警告を伝えると、それがとたんに楽観的に見え始めるから不思議だ。

これがしなやかマインドセットのパラドクスだ。しなやかマインドセットは、失敗に目を向けさせ、さらには失敗を自分から求めるよう勧めている。しかし、これは究極の楽観主義だ。「私たちは苦労もするし、失敗もするし、落ち込みもするだろう。でも、次第に状況はよくなっていき、最後には成功するはずだ」

つまり、しなやかマインドセットは敗北主義を防ぐのだ。失敗を変化のプロセスの自然な要素と位置づけている。そして、これは重要な意味を持つ。つまずくことを失敗ではなく学習ととらえてこそ、人はがんばりぬくことができるからだ。

然り。こういう思考回路をもってはいても、くじけて動けなくなるときもある。でもそれは既定路線だから覚悟して乗り越えんと。

...組織としてこういう価値観だと気苦労も少ないんだけどなぁ。

ソフトウェアでもWebサイトでも経営でも、何にでも共通すると思う。

・ユーザのニーズはちゃんと聞かなければいけない。けれど、軸はあくまで作る側から提案していかないといけない。聞いてわかるニーズというのは顕在化している問題なので、それの解決だけを考えていると新しい価値は生まれない。

・プロジェクトのイニシアチブはちゃんとそのビジョンを認識している人がとらないといけない。そうでない人も含んだ合議だと、軸がぶれてぼやけたソフトウェアが生まれてしまう。

SOY CMSのメジャーバージョンアップを中止した理由 | 株式会社日本情報化農業研究所、しゃちょうのにっき、かも日記。

そういうときはしかたがないからデザイナーを変えるのだけど。
これ当たり前のようにとられるだろうけど、基本的に自分に指揮権なくて根回しに徹しているから、状況により半年とか下手すると年単位かけるんだ。

ディレクターが先方の体制の管理権を持っている案件で、複数デザイナーを手配することができるなら、数人にデザイン出してもらって、より表現力持ってる人にアサインしなおしてもらうこともできるんだろう。それなら話は早い。

けれどディレクターよりデザイナーのほうがずっとキャリアが上だったり、少人数のプロダクションとかでお抱えのデザイナーが少なかったりするとアウト。その場合、その工程もしくは案件丸ごとほかの会社に差し替えることになる。

そして付き合いが長かったり、運用が前提になっている一定規模以上の案件だったり、そういうのはそうすぐには替えられないから数ヶ月単位。

そのときはキーになるビジュアルパーツだけでも別経路で発注してかわすって手段をとるのだけど、これが通用しないのが、なにより決裁者の理解がなくて"デザイナーは誰がやっても一緒"とか"上手いに越したことはないけど高い金払うほどじゃない"って意識の場合。別注する+αの費用が承認されない。これだと差し替えまでに年単位かかる。

どちらにせよ基本は、コンテンツオーナーに確認出してはリテイクを繰り返し、そのうちこちらが根負けして妥協してリリース、という「実績」の積み重ね。そしてこれじゃプロジェクト成り立たないよ!という流れを数回続けてようやく別注・差し替えやむなしという流れに持ってく。
(※ここだけ読むと「きたよモンスタークライアント、デザイン指示二転三転させやがって」な印象があるんだが、ここのやり取りについては別のエントリにしとこう)

ちなみに、複数案件でこれやってます。
そしてデザイン工程に限ったことでもないです。それぞれの工程で同じような根回しで入れ替えていきます。
そうやって、それぞれの工程の重要性とコスト(人的⇔金銭的)の認識をチームに浸透させていく。おかげでだんだん工程別に発注先を使い分けるようになってきた、よくも悪くも。

我ながらまどろっこしい事やってるなあと思うよ。他の手練ならもっと上手くやるんでしょうな。プロジェクトの価値観をボトムアップで変えてくのは面倒なこってす。

会社のいち事業としてのプロジェクト推進役をしょってるんだぞ。
相手にギャップを感じても自らで吸収してゴール到達に努めるのは、対顧客であろうと対業者であろうと同様の責任があるはずなんじゃねぇのかい。
それを担当者との「相性」なんぞという曖昧な捉え方して当然の顔してるってどゆこと。

確保した予算はてめぇのオコヅカイなのかい。
てめぇにシゴトつけるために会社が出資したとでもいうのかい。
現場の営業が足で稼いだ売上を、もっと増やして還元するために預かってんじゃないのかい。
それを担うパートナーを、いち担当者の「相性」なんて曖昧なもので評価するってどゆこと。

もっとプロジェクトの目的に当事者として向き合えよ。
どこが問題で何を解決すべきで、そのために必要なものは何か考えて、
それを実現できる相手かどうかで評価しろよ。
その相手の力を上手く引き出せるように立ち回る事こそてめぇのシゴトなんだぞ。
それてめぇにしかできない役割なんだぞ。人任せにするなんて無責任じゃねえのかい。

そういう真剣味を感じないんだよねぇ、「相性」とか口にする奴ってさ。

...しかし、しかしだ。相手にたいした軸を感じないとき、この相性という第六感的評価は残念ながら正しく機能するんだよな。

お礼として感想というかリクエストしたお題の経緯など置いておきます。

以前フジイさんにバックパッカー時代の話を直接伺ったとき、武勇伝として面白かったんですよね。なので他の読者の皆さんにも喜ばれるだろうと思ったんですけれど、滞在当時から旅行記など書いてらしたそうなのでそのままだと少々ハードルが低いかと思い、適当にひねりを加えたリクエストにしてみたのでした。

そのひねりを商売論としたのは、あのときの話題の前後に「商売の成立=売り手買い手が対等の価値を得た」みたいな話があったのだけど、この"買い手が売り手に攻め入って成立する取引"の話と、いま身近にある"売り手から買い手に寄ってきて成立する取引"との2面がふわっとつながって見えたから。...見えたところで商売っけ皆無の私には思考の整理も言語化もできないけどね。

# 蛇足ながら私は言い値で払って、たとえ騙されてても関知しない質。まあその余剰金で美味しいものでも食べてくださいよ位にしか思わない。体験したことないからわかんないけど。
# だからみんな私をカモりにくるといいよ。 上手く物欲に刺さって気に入ったら買い物レビューも書くよ。

ちなみに、数々の日本人を騙しまくってきたインド人詐欺師のひとから「お前はイスラエル人くらい騙しにくい」という言葉をいただきました。これって褒められたのか、罵られたのかどっちなんだろ。今でもわかりませんｗｗ

どちらにせよそういうところが契約書にも気を抜かない現在の姿勢につながるのですね、とマジレスしておきます。

つながりといったら、やっぱりこれかな。

いまは、チームの全員がアカウント持ってる訳じゃないけど何となくこんなツールなんでしょって最低限の認識はできてる状況。
そして、このことで良かった点が一つある。
どんなものがクチコミされるのかってのが説明しやすくなったんだ。

いままで、広告費ない => クチコミで広めろ っていうやたら安易な図式ができあがっててウンザリしてた。そんな提供側の都合100%で出来上がった販促企画を都合良くタダで宣伝してもらえると思ってるなんておめでてーなと。
ちょっくら値段が安く提供できるだけのサービスなのに、クチコミで広がると思い込んでる。で「広告費はないからクチコミで広めろ」。あほかと。他の事業部の社員にまで獲得ノルマ課すとか保険のおばちゃんに(バーターで)広めてもらうののどこがクチコミですって?

そんななかで、情報を受け取った人の琴線に触れたり利用客が「ほんといいわー」って思わなきゃクチコミで拡散なんてしねぇよ、っていうのをTwitterのRTモデルの図式でさくっと説明したんですよ。

mixiとかFacebookとかだと「閉じて」るし、フィードバックがあんまり「見え」ないので、企業側が把握してるネットワークの外にどう拡散してるかまで把握しづらい。けどTwitterだとフォロワー以外にRTされて拡散してくのが見える。好評だろうが悪評だろうが、どういうものが「域外まで」「拡散してく」のかすぐ視覚化できる。
「ほらこれが本来のクチコミとやらってもんでしょ」「現実社会でだってしくみは変わんないよ」。んで「でもとくにTwitterは嗜好でつながってるネットワークで云々」とか補足をカマしとくとちょっとそれっぽい。
ずいぶん恣意的な説明だったんだけどね。公式アカ・個人アカにかかわらず、自分の発言が知らん奴にRTされたことがあるか、知らん人の発言をRTしたことのある人には、当事者として腑に落ちたみたい。

というわけででチーム内でさくっと納得されたこの図式を、他の人が他部署や役員なんかへの説明に引用してくれたりしてて、おおRTされとるとか思ったなう。

とはいえ各所の調整がまるまる残っていますので、いままでのドメインでもアクセスできますけれど。

MTの設定して再構築したらRSSファイルも更新されてしまい、直近15件のフィードが新着扱いになってしまいました。購読してくださっている方々には大変失礼いたしました。

とりいそぎ、ひとまずご報告まで。

近頃、ついーとの心境の変化を指摘されたりして、それにたいした実感も無かったのだけど、ここ一年半一通り遡ってみた結果、昨年と今年の差がしっかりある事が判明。
「他人のせいにしなくなった」
、と書けば良いことのようにもとられるが、その実悪く言えば「上司を窓際扱いにした」という事でもあるのでカイシャとしてはどうなんでしょうね。人事面談であからさまに不遜な態度を取っている自分に戸惑いをおぼえつつ、でもブレーキかけられるほど器用じゃないし。
ていうか、個人としての人柄とか能力と、役職に期待される役割に溝があるなら文句言ってもしょうがない。そういう役回り向いてない人柄を尊重して、無理して仕切らせようとせずみんなのモチベーションを信じよう、といった程度だけどね。

実際のとこ、大まかな流れとしては09年末のエントリでの予想とさほど違いは無い1年だったけど、今年もいくつか種はまいたかな。

一つはまた外部の力を借りた、プレゼンという口実の社内セミナーを設定。
いつもお世話になってる会社にお願いして、プロジェクト進行上のコミュニケーションのポイントとかデザイン戦略のさわりとか結構濃い内容で実施してもらった。
参加した各々の感想として「発注側はマキシマム受注側はミニマムってのを理解した」とか「コミニュケーションのポイントを受発注で共有できたのが収穫」があがるなど、あなたにこそそれが刺さってくれて嬉しいよ、ってのがいくつかあったよ。
協力してくれた方々はおそらく準備に結構な時間を割いたと思われ、もうほんと感謝。資料も濃かったので、今後もチームに教科書として参照するように促していこうとおもう。
# タイミングを逃してしまい充分なお礼ができたとは言いがたいけど、おそらく次の大口案件で(ry

もうひとつはWebサイトの「管理」について、「ワールドカフェっぽい何か」として雑談以上会議未満の取組を何度かやった。
みんなそれぞれにモヤっと感じてたものをざっくばらんに吐き出させて、共通点と出口の方向に光を当てた。で、みんなが同じ問題意識を持ってるなら上から指示されるのを待たなくとも自分らで合意とれば動けるんだぞ、ランチに同僚とぶさくさ言ってるだけじゃ何も変わらんぞ自分らで協力して動かさんと進歩ねーぞ、といってみた。
これはおかげさまで良い芽は出たんじゃないかな。少なくともちょっとの追い風にはなったと思うよ。自分も、他のスタッフとの軸がさほどぶれてないところがわかったし。
そして、各サイトの指標や費用などの統計を串刺しに「管理」するところからはじめの一歩になったけど、次の狙いめは「複数サイトのコンセプトの差別化を考える」となるでしょう。(そもそもそこが発端だったのに思いついてから結局一年かかるとか...)

この件も含めそのほか全般的に、そんなガラじゃないのに無理してやるもんだから自分の性分とのギャップが開いて後半になるにつれうだうだが積もって泣きが入ったりしたけれど、まあそれもなんか吹っ切れたみたいなので、年越しを口実に気分を仕切り直して取り組もうかね。

いまの業務がチームプレイじゃないので、決まった管理ルールがあるでもなく各自好きずきにしているなか、どうも自分のファイル管理がしっくりこず。データにしろ、紙にしろ。

そんなわけでちょいとGoogle先生に聞いてみるも、先達のピンとくる例に巡りあたらず。探し方が悪かった?
ふむふむと思ったのは唯一このあたり。
理想のファイル名の付け方-http://bizmakoto.jp/bizid/articles/0703/15/news102.html

なので自分ルールを思考ログとしてここに残しておくことにする。

前提として

これまでしばらく超整理法っぽく時系列で管理していたのだけど、関わるプロジェクトの数が増えてぼちぼち横断するようになったあたりから無理がでてきた。このプロジェクトのあの資料いつ使ったっけとか、遡って探していくのがどうにもおっくうに。ニンゲンは時系列ではおぼえてるもんだとか言われてるが、記憶力のない私はその例に当てはまらん。

そこで、あらかじめ大まかに分けておけば遡る量も少なくて済むかしらん、とプロジェクト(サイト)ごとでフォルダ分けてみたけれど、サイトを横断する資料をどちらに保存するのか・したのかで迷ってしまい、そこでまたヤになってしまう。

PDFに統一する

それ以前にそもそも、この書類は紙だけで持ってたりこっちはデータだけで持ってたり、というばらつきがうざかったので、まずはこの機にデータかつPDFで管理を統一する事に。

紙で渡されたものはすべてスキャンしてPDFに。データでもらったものもPDFに変換。作成したデータも、人に提出する体裁になったところでPDFに出力してマスターとする。

さらに、こいつの保存場所をDropboxにしとけば、iPadでもその場でさくっと参照できて、紙の冊子を見ながらPCで作業するような作業も代替できるよね。

管理はフォルダじゃなくてファイル検索主体にする

次に、プロジェクト横断で管理するとなると縦割りのフォルダ管理では無理があるのは紙もデータも同じ。しかしデータの強みは検索、とすると検索しやすいように一カ所にぶち込んどいてファイル名をタグとして運用しようと目論む。

検索しやすいファイル名にする

そして、タグにしても思いつきに任せてキーワード埋めとくのではなく、必要となる属性をあらかじめ定めておくのがよろしかろう。

プロジェクト

example.co.jp とか、だいたいドメイン単位。

サブプロジェクト

subProject, 新規コンテンツ, とかの追加・改修範囲。
またはカテゴリ: リスティング,アクセス解析,リクエスト統計,とか
またはコンテクスト: なんちゃらMTG,メールログ,とかのコミュニケーションの"場面"

書類種別

docTitle,企画書とか仕様書とか統計レポートとか

バージョン

これはつけない事のほうが多い。だいたい作成日で間に合うから。同じ日に複数回やり取りがあったときだけ-2とかつける。

作成者

Author,協力会社からもらった資料につける。

作成日

コピペだかなんだかで作成日・更新日だのが変わってしまうことがあるので、ファイル名にも一応作成日をつけておく。並替項目にはしないのでファイル名の後ろのほう。

これらをひっくるめて視認しやすいようにカッコつけるとこうなる。

【example.com】subProject_docTitle-n(author)@yymmdd.pdf

じつは時系列管理してる頃からこの命名ルールにはしていたのだけど、今回のキモは管理主体がフォルダかファイルかと言う点。すべての書類でPDFに変換したファイルをマスターとしてこのルールで管理する事で、検索・参照しやすくするのが目的。修正する場合はファイルと同名のフォルダを検索してたどり着くようにしようかと。
書類作成に使ったオリジナルのxlsだのpptはpdfを作るためのツールととらえて、素材とともにpdfと同じフォルダ名で、pdfとは別の場所でこちらは時系列のまま管理することに。

こまる

しかし。プライベートの母艦がMacなんでSpotlight並の検索体験で考えていたら、職場のマシンはWinXP。検索が遅い。ここで困る。萎える。

しょうがないなあ

というわけでEvernoteに頼る。Winのクライアントも近頃だいぶマシになったし、プラットホーム超えて検索使えるし、PremiumならiPadでオフラインでもファイル見られるし。

ただ、長ったらしいファイル名つけて保存するだけでもめんどくさいのに、ましてやEvernoteにいちいち登録せにゃならんとか、欲張ってファイル名以外にもタグ管理もしたくなっていちいちタグを振り直してるとか、いろいろ面倒が増えるのが気に喰わないのでいつまで続くかわからんが。

ひとまずめでたし、だが

副次的に、作業ファイルはDropBoxに・マスターファイルはEvernoteにと使い分けも決まり、ひとまずめでたしめでたし。

最後にシメを一つ。つまり自分の役割が"データを作成するお仕事"ではなくなってしまったってことなのヨね、これ...。まあきっととっくの昔にそうだったんでしょうけど、今更実感したというか。そりゃそれまでのファイル管理ルールがしっくりこなくなる訳だ、うん。

自社の強みを探るための競合他社調査ならともかく、自社の強みもわからないうちに競合調査に躍起になったって、表面的ないいとこ取りをするばっかりで自社の軸がなくなってく一方になりはしないかね。

コーポレートサイトとして、実事業につながるWebサイトを作るんだからさ。そこを他社サイトのいいとこ取りで済まそうなんておかしいよ。実際の事業でも競合のオッカケしてるならWebもオッカケして正しいかも知れんが、そうじゃないんでしょ? 社員それぞれが"我が社の社風"にのっとって日々営業してるなら、それをサイトの軸とすることに躍起になろうよ、まず。

事業として、Webサービスとして独立したサイトをつくるなら、需要の隙間を狙うための市場調査として競合調査をやるのは大切。だけどそれは自分の強みを作るための調査であって、他のいいとこ取りするための調査じゃない。でなきゃあっという間に陳腐化するサイトにしかならんように思うね。

製造業でもないのに、扱ってる商品を並べてうちの会社はこの通りでござい、とするのはなにかが違う。それはコーポレートサイトでやるべき事じゃないよね。それでは商品カタログサイトになってしまうでないの。その商品、競合他社も扱ってるんよ。

商品情報って、営業のみんなが足で集めてきて日々の業務でメンテナンスされてるから存在する訳で、しかもあまねくすべての商品じゃなくて、緩いにしても何らかの軸が事業戦略に沿って存在してる訳で、そこにこそコーポレートサイトの基礎をおくべきじゃないのかなあ。

営業のみんなが毎日、対面でお客さんと積み重ねてる業務。
今はその一部分の商品情報の上澄みを掬いとってきて「Web使うお客さんにいいように」こねくり回して載せてるだけで、その肝心の「Webユーザー」はたいした調査もしてなくて、都合いいように考えた自分の化身でしかない。

運営と営業との間に壁があって、「各種通達」が管理職名義でやり取りされるだけ。いろいろ削ぎ落とされて「結論」だけになってて、それは必ずしも現場感が適切に反映されてるものじゃない。

気がつきゃ部署単独で「××部署のほーむぺーじ」なんてのができあがってて、その部署からWeb担部署に声が来なくなる。これコーポレートサイトが社員に見捨てられてるってことだ。

こんなサイト、すでにWeb担のおもちゃでしかなくないか?
そんなの、コーポレートサイトといえるのか?

そんな彼らが、Web屋さんに向けてよく言うのは
「プロとして提案してよ。」

対人営業のプロである彼らがWeb屋に求めるプロ基準て何だろね?

それはたぶん、対多に向けてのコミュニケーションの知見なんだと思うんだ。
彼らが蓄積してきた知見は数多くの1対1のコミュニケーションで、アウトプットするときも対面のお客さんにあわせて臨機応変に変えていく。
けどWebサイト(に限らないけど)って媒体では、対多のコミュニケーションとしてアウトプットする必要がある。

彼らは言うんですよ、
私たちはああしたい、こうしたいって言うけど、それをそのままWebサイトに出していいのかは私たちにはわからない。
それを効果的にWebサイトにまとめてよ、と。

お客さんの千差万別の事情にあわせて応対している彼らは、対一の対面事例に振り回されがちで、全体俯瞰できていない傾向があるように思う。
対多で効果的にアウトプットするには、最大公約数を探り当てる必要があるよね。そこをどう転化するかを「プロとしての提案」に求めているんだと思うんだ。

あとは、対面してないお客さんとの蓄積はないからそれも彼らにとっては未知の領域。
持っていたとしても「数字」で統計されたものだから、なおさら彼らの対一の知見とは離れたところにある。
その「数字」をどうモノに転化して成果に繋げるのかを求めてる気がするんだ。

追記:

# ああ、でもこれは私が役員クラスの人との接点が少ないからかもしれないなぁ。
# 俯瞰が足りないなあと思うのは、現場の最前線にいる彼らとの接点が多いからかも知れない。